正如: 学习学习再学习 - xiaolai 中指出的:

初级知识
    需要对高级知识深入了解
        才能真正深入了解

这是多么痛的领悟哪...

上周在魔都,和阡腿组进行了当面沟通:

好象时间不够,并没有将细微的更多软件工程的体验,分享出来,,, 因为已经见大家将能用的纸头都用上了...再记不下来更多的了,眼神也开始散乱了,是也乎,(￣▽￣)

但是还是要提醒: 认领的作业内容包含

  • 尽可能 gitbook 发布,现场 QA 的记要
  • 用俺建议的常识分析方法,分析自个儿的所有创想
  • 选择其中最有可行性,并解决了真实问题的,完成项目计划,开始拉人参加...

其实,这世界上和软件团队最接近的团队组织,只有两种:

  • 厨房
  • 电影摄制组

都是必须在有限的资源以内,尽快完成尽可能多的人喜欢的交付物.

只是 电影摄制组 too bigger,所以,大家喜欢用厨艺来作比喻,

其实,也意味着,大家早已完成过 软件工程 的完备的管理训练!

  • 设想,小时,小朋友们,发起春游,野炊
  • 哪次失败过?! 没有吧:
    • 从明确时间/地点以及目标 ~ 高兴的玩一整天!
    • 然后,每个人都非常快的主动认领了任务:
      • 我出柴
      • 我带肉
      • 我扛水
      • 我管火
      • 我掌勺
      • ...
    • 到了现场,也是异常协调的
      • 高速完成搭灶
      • 生火
      • 坐水
      • 备料
      • 烹调
      • 抢食
      • 评论
      • 灭火
      • 掩埋
      • 清场
      • ...
    • 一切都是那么高效,无错,即使第一次独立组织野炊,也一样!
  • 为什么?!
    • 因为,在这之前,我们早已欢欣鼓舞的被哥哥姐姐带着玩了很多次了
    • 自个儿也不时的设想了无数次,如果自己来组织将怎么来...
  • 所以,这些难道不是软件工程管理管理!?
  • 本质上没有什么不同的嘛!
    • 难道类似的软件大家没有用过?!
    • 难道大家不知道怎么主动协调/认领/分解任务?
    • 难道,大家不明白测试先进,明确最小正确集,再开始扩展功能?
    • 难道...
  • 唯一,细思恐极的就是:
    • 为毛大家的所有能力,在编程这一过程中
    • 主动放弃了呢?!

嗯啍! 提醒,马上就是第一周原创项目迭代周半程警戒线将到来的半途了 ;-)

再送上以下鳮汤:

总结使人进步

[编者按]

美国军方在 1970年代首创的事后总结 (AAR, After Action Review) 方法,作为军队执行行动之后的总结方法. 1994 年美军侵入海地和这次伊拉克战争中,普遍采用这种事后总结的学习方式. 包括这次 911 事件调查,也是典型的正式的长期的 AAR. 本文介绍了这种有效的知识管理方法,描述了结构化的总结方法以及运用要点.

伟大领袖毛主席曾说过: 谦虚使人进步, 骄傲使人落后.

　　谦虚使人进步, 我不完全同意, 谦虚之后的反省, 学习和行动,才会使人进步的啊. 如果光口头谦虚一下,行动上没有表现,是难以进步的. 因此我要说:谦虚不能使人进步,只有不断的总结才能使你不断进步.

　　可能有的人会问, 总结会大家也常开. 有问题不说,背后乱说,要不就互相指责. 主持人宣布会议开始,然后按部就班,与会者互相打哈哈,最后总是你好我好大家好,就散会了,倒是有点像庆功会. 总结会从来没有什么效果,怎么会让人进步呢?

　　这些都是确实存在的现象,但这些现象不是总结会的错,是没有正确的文化和方法造成的. 要使总结和学习的文化在组织内部落地生根,必须注意三个方面:

  • 开放,学习和共享的文化;
  • 结构化的总结过程;
  • 注意总结会和其他管理的区别和联系.

　　首先需要在组织内部 建立经验学习的文化. 每次工作做完之后,都进行一个小型的总结,把从刚刚发生的事情中得到的正反面的经验总结出来,作为以后的指南. 也可以分享给组织内部的其他同事,发挥更大的效果.

周恩来总理曾经讲过: "... 我们应该有这样的态度和决心,即犯了错误,就检讨,认识错误的根源,在行动中改正错误. 有了犯错误的经验,就可以少犯以至避免再犯同样的错误. 当然不可能一次就改得好,犯了一次可能再犯,但总可以改正吧!犯了错误,不要当作包袱,要把它丢开. 丢开了还不算,还应该公之于众,作自我批评. 这不仅可以教育自己,同时也能帮助别人少犯这样的错误. 也就是告诉别人:这类错误是可以改正的,只要认识了,同时又肯改,仍然是可以进步的... ".

要形成这样的文化,也不是一朝一夕能够完成,需要组织文化的变革推动. 另外非常重要的是,需要让组织中的利益相关人能够从这种总结过程和结果中得到收益. 我们知道,建立总结过程是很容易的一件事情,但是将总结落到实处,并且持续推行,而不沦为走过场,并且达到好的总结效果却不是一件容易的事情. 如何能够达到比较好的总结效果呢?就是要讨论的第二个问题:如何建立一套结构化的总结方法.

　　一个简单明了的结构化总结方法会大大提高总结的效率,在组织内部复制这种方法,会大幅度提升组织自我学习的能力. 如果方法得到有效的长期运用,会大大改善组织内部的学习和反思的文化. 基本的总结方法分为三种:

  • 做前学,
  • 做中学,
  • 做后学.

在知识管理的实践先驱中,英国石油 (BP) 和美国军方就非常淋漓尽致地使用这种学习方法,英国石油的案例大家听到很多,但其实这种方法是美国军方上世纪 70 年代发明的. 这种方法操作非常简单,基本分为如下六个步骤:

　　0,准备阶段,主持人介绍基本规则 (Introduction and rules )
　　1,我们预期发生什么? (What was supposed to happen?)
　　2,实际发生了什么? (What actually happened?)
　　3,造成这种差异的原因是什么? (Why did it happen that way?)
　　4,如何在下次改进? (What will we do to improve the way we do it next time?)
　　5,记录供下次使用的评价和建议.  (Closing comments and agreement on next steps )

美国军方在1970年代首创的事后总结 (AAR, After Action Review) 方法,作为军队执行行动之后的总结方法. 1994 年美军侵入海地和这次伊拉克战争中,普遍采用这种事后总结的学习方式. 包括这次 911 事件调查,也是典型的正式的长期的 AAR.

有了结构化的总结会方法,在具体操作时还需要注意一些要点,否则的话也可能会大大降低总结的效果.

　　首先,不要将总结和绩效评估挂钩. 最好在绩效评估之后,但没有公布之前来进行总结会. 如果和绩效挂钩的话,就很难保证参加总结会的人员说出真话,特别是犯的错误,干的蠢事等. 因为那样的话,就可能会导致自身的绩效下降. 如果是同组的人说起别人犯过的错误,可能会引起互相职责,严重的会面红耳赤,争持不休,总结会变成吵架会. 这种极端情况一般比较少见. 我们看到的通常的是另外一种,你好我好大家好的总结会场面,无论犯过多少错误,一切都已经过去,让历史翻开新的一页吧. 总结会变成庆功会,没有什么实质内容.

　　其次,总结要面向改善,不是秋后算帐. 总结不是为了找到一个犯错误的人,来进行处理(如果有这样的需要,那一定比较严重,这样的事情不是由总结会来处理的). 总结会的目的是找出我们做过事情中的好经验和坏教训,让我们下次不要犯同类错误. 因此总结过程中要小组成员非常的开发和坦诚,而不是互相指责.

　　第三,总结不一定很正式. 总结的结果可以匿名发布,或者放到经验总结库中,总结报告不作为官方正式文档. 总结的结果,无论是正面还是反面的,作成匿名或者非特指的方式会更好一些. 可以让当事人不要接受过大的压力,特别是一些犯了错误的当事人.

　　第四,总结需要充分利用资深人士的作用. 资深人员会提出一些当事人不能思考到的问题,以及从旁观者的觉得来看待正反方面的问题. 同时也可以让资深人士担任总结会观察员的角色,成为会议议程和气氛的调节者. 在作中学和作前学过程中,资深人士的作用不仅如此,还可以利用自己的经验为总结小组提供非常有价值的特定行动建议(SAR, Specific Actionable Recommendations),作为正在行动中的小组的下一步行动指南.

　　第五,结束后要形成行动指南SAR,总结是面向下一步行动改善的工作,因此必须有下次行动之前的建议和参考.

AAR 方法的使用,可以根据需要来使用. 正式的,非正式的,短期的,长期的等,都可以使用. 譬如美国 911 调查委员会的运作,就是长期且正式的. 最后,检讨犯了错误,以及可以采取的 37 条行动等,都可作为 AAR 的经典案例. 在美军中,正式的研讨会一般规定在连级以上展开. 因此组织在导入 AAR 方法时,可以从小的非正式的入手,自己总结经验 (还是运用AAR) 之后再逐步推广. AAR 的导入过程就是一个组织自己不断运用 AAR 完善的过程.

　　美国军方 AAR 案例

　　在路易斯安娜的蒲科堡垒美军训练基地,几个身着迷彩装,面涂土色颜料的士兵正在散兵坑的旁边热烈的讨论,四周硝烟弥漫. 这是美军在执行自己的学习过程: AAR ,一项关于如何评估自己成绩的称作"行动后总结"的美军标准学习过程. 美军上校沃瑞?纳戈这样解释行动后评论:

  • "它是在军队行动结束时参与者立即集合在一起,可能在山坡上,教室里,树荫下,来讨论
  • '我们开始打算做什么?我们实际做了什么?为什么有差异?'".
  • "现在我们的要点是如何改进一些薄弱点,并且对仍需要很好调整的地方做进一步改善. "
  • 费茨基拉德上校在一次评估会中说.

常言道,

一个错误第一次犯是错误, 第二次是失误, 第三次就是愚蠢!

而军队的错误更是无法容忍的,因为都知道它意味着什么-生命. AAR 系统实际是帮助军队不重犯错误的,目标是确定我们做出了什么成绩,并需要保持下去;找出失败之处,必须进一步提高.

　　1994 年美军在海地执行维和任务时最终测试了 AAR 系统. 置身于一个变化的环境里,并且维和制度所约束,这一切迫使美军发展一套全新的技能. 就象一个公司突然插进入一个新市场,美军当时面临着许许多多未知的情况. 没有选择,只有行动—然后尽可能多的从中学习. 为了加快学习速度,部队认真贯彻 ARR.

　　在海地每周都会产生许多记录,中层官员的工作是从中提取精华并形成学习材料. 然后按照两个途径传播这些信息,一是平级分发,发给其他分队的对应中层官员;二是垂直传播,传给高层军官,最后形成在全军分发的学习材料.

　　 5 个月后,当第二批部队达到时,他们拥有了第一批部队总结的所有知识. 半年后他们回到自己国家时,师长说:"我们到达之前训练了第一批军队总结的 24 个主要经验. 在海地,我执行了训练的 24 个情节中的 23 个,唯一没有执行的一个是对付恐怖分子的攻击!"

　　除此之外,美军创造了军队课程学习中心—或称 CALL ,总部设在堪萨斯州的伦温沃斯. CALL 是军队"从做中学"的神经中枢,它的28个成员以最低的代价服务着50万军人(陆军)的学习需要. 它派遣有经验的观察员小组到全世界的动荡地区去收集信息. CALL 总部很快归纳这些信息,把关键的材料分发给军队指挥官等军队高级官员.

　　这些方法极大地提高了美军的学习能力和协同能力,一个错误的快速传播,可以避免更多的人来犯. 一条成功的经验的迅速传播可以大幅度提高战斗能力. 挽救的是生命,避免的是流血.